Ղեկավար լինելը ոչ թե երկարամյա ծառայության համար տրվող պարգև է և ոչ էլ ցանկացած փորձագետի կարիերայի տրամաբանական շարունակությունը: Դա յուրահատուկ դեր է, որը ոչ բոլորին է հարմար: Եթե ցանկանում եք հասկանալ, թե ով է ձեր առջև՝ իսկական առաջնո՞րդ, թե՞ պարզապես «մենակատար-գերաստղ», ապա պետք է նայել ոչ թե նրա անձնական ձեռքբերումներին, այլ ուրիշ մարդկանց արդյունքների հանդեպ նրա վերաբերմունքին:
Պատասխանատվության բնազդը
Ղեկավարի գլխավոր տարբերությունն այլ մարդկանց միջոցով արդյունք ստանալու անկեղծ ցանկությունն է: Սա այն հիմքն է, որը ենթադրում է պատրաստակամություն՝ աշխատելու մարդկանց հետ. լինել պահանջկոտ նրանց նկատմամբ, պահանջել նրանցից, հասնել նրանց արդյունավետությանը: Սակայն ամենակարևորն ու բարդն այստեղ այլ մարդու համար պատասխանատվություն ստանձնելու պատրաստակամությունն է:
Ժամանակակից մշակույթը, ցավոք, չի զարգացնում այս գաղափարը: Այսօրվա արևմտյան միտումը «գերչեմպիոնի» և «մենակատարի» պաշտամունքն է: Ես մեծ կասկածներ ունեմ, որ երիտասարդ սերունդները հաջողակ կլինեն կառավարման մեջ, քանի որ նրանց չեն սովորեցնում առաջատար լինել մոտիվացիայի հարցում: Մինչդեռ ղեկավարը պարտավոր է առաջատար լինել մարդկանց լիցքավորելու և նրանց հետ նույն լեզվով հաղորդակցվելու հարցում: Եթե մարդն ունի այդ ներքին մղումը, ապա նրան կարելի է տալ գործիքներ, և նա կհասնի հաջողության: Եթե այդ մղումը չկա, ապա կառավարման ոչ մի տեխնոլոգիա չի օգնի:
Եթե մի կողմ դնենք բարդությունները, ո՞վ է ղեկավարը: Դա այն մարդն է, որն այնպես է անում, որ իր ենթականերն աշխատեն առավելագույնս արդյունավետ: Դրա համար հարկավոր է և՛ ոգեշնչել, և՛ խթանել, իսկ երբեմն էլ՝ բռունցքով հարվածել սեղանին: Հարկավոր է կարգուկանոն հաստատել, որպեսզի աշխատակիցները չմրցակցեն միմյանց հետ, և օգտագործել նրանց տաղանդները նպատակին հասնելու համար:
Ի՞նչ գործիքներ եք կիրառում դուք
Ղեկավարի գործիքակազմը դասական է, և այն բավականին պարզ է.
- Գործառութային կառուցվածք. հստակ սահմանում, թե ով ինչի համար է պատասխանատու:
- Վերահսկողություն և վերլուծություն. դուք հետևում եք՝ արդյունքներն աճո՞ւմ են, թե՞ նվազում, և ինչ է պետք անել բարելավման համար:
- Պլանավորում և համակարգում. թիմը պետք է ունենա միմյանց հետ համաձայնեցված պլաններ: Դրա համար անհրաժեշտ են կանոնավոր հանդիպումներ:
- Հետադարձ կապ. դուք ոգեշնչում եք հաղթանակների ժամանակ և ուղղորդում եք ձախողումների դեպքում: Ընդ որում՝ ուղղում եք այնպես, որպեսզի չճնշեք մարդուն, քանի որ ձեզ հարկավոր է, որ նա շարունակի աշխատել:
Երբ ես հարցազրույց եմ անցկացնում ղեկավար պաշտոնների թեկնածուների հետ, միշտ տալիս եմ իմ սիրելի հարցերից մեկը: Քիչ է լսել, որ թեկնածուի կառավարման ներքո ստորաբաժանումը կատարել է պլանը 12,000 միավորով կամ դարձել է առաջատար: Դրանք ստանդարտ պատասխաններն են:
Իմ հարցը հնչում է այսպես. «Ո՞ր գործիքների կամ գործողությունների օգնությամբ ես դու հասել այդ արդյունքին: Հատկապես ի՞նչ ես արել»:
Ես ուշադիր լսում եմ: Եթե նա իսկական ղեկավար է, կսկսի թվարկել. «Ես հավաքում էի մարդկանց, մոտիվացնում էի, անցկացնում էի շաբաթական հանդիպումներ, ներդրել եմ բոնուսային համակարգ, հետևում էի ցուցանիշներին»: Ինձ համար կարևոր է հասկանալ, թե ինչի շնորհիվ է աշխատել մասնագետը: Եթե մարդը նշում է կառավարման գործիքներ, ապա նա ունի ղեկավարի մտածելակերպ: Իսկ կոնկրետ գործիքները՝ ըստ իմ չափանիշների, ես նրան կսովորեցնեմ:
«Մեղմ» մենեջմենթի թակարդը և սեփական անձը լինելու իրավունքը
Փոքր և միջին բիզնեսում կա մի մեծ խնդիր. ղեկավարների պաշտոններում ընտրում են խելացի մարդկանց, բայց ոչ ոք նրանց չի բացատրում, թե կոնկրետ ինչ է պետք անել: Արդյունքում սկսվում են անվերջանալի քննարկումներ կառավարման ոճերի մասին:
Ես հաճախ եմ տեսել մի զվարճալի պատկեր. խելացի, բնատուր ձիրք ունեցող ղեկավարը գնում է թրենինգի, որտեղ նրան ասում են, թե պետք է լինել «քոուչ» և «մեղմ հոգեբան»: Սակայն հոգեբանը միշտ մարդու շահերից է հանդես գալիս, նրա խնդիրն է, որ հաճախորդն իրեն հարմարավետ զգա: Ղեկավարը, մինչդեռ, պատասխանատու է արդյունքի համար: Եվ երբ բնականոն, չափավոր խիստ առաջնորդը վերածվում է կամազուրկ մարդու՝ անհասկանալի հարցերով, աշխատակիցների համար դա դառնում է աղետ: Նրանք կորցնում են հենարանը:
Մարդիկ ղեկավարների մեջ գնահատում են ամբողջականությունն ու կայունությունը: Պետք է լինել այնպիսին, ինչպիսին կաք: Կան ուղղամիտ առաջնորդներ, կան «ոգեշնչողներ»՝ և՛ մեկը, և՛ մյուսը հաջողում են, եթե դա բնական է ստացվում: Ես, օրինակ, անկեղծորեն հիանում եմ իմ ձեռնարկատեր ընկերներով, ովքեր վաղ առավոտից լիցքավորում են էներգիայով: Ես այդպես չեմ կարողանում, ես ղեկավարում եմ այլ կերպ:
Ոճերը տարբեր են, բայց գործիքները՝ նույնը: Ե՛վ մոտիվացնողին, և՛ համակարգային վերլուծաբանին անհրաժեշտ է շաբաթը մեկ անգամ նայել պլաններին, ուսումնասիրել տվյալների վահանակները և խրախուսել ենթականերին բերել ոչ թե խնդիրներ, այլ պատրաստի լուծումներ:
Ինչո՞ւ են ձախողվում «աստղային» վարձու աշխատողները
Դասական իրավիճակ. ձեռնարկատերը հասցրել է ընկերությունը որոշակի մակարդակի և որոշում է դրսից վարձել հարուստ փորձառությամբ (ինքնակենսագրականով) տնօրենի: Ինքը՝ ձեռնարկատերը, կարծես թե կառավարման ոչ մի ակադեմիա չի ավարտել, բայց նրա մոտ ամեն ինչ աշխատում էր: Իսկ նշանակում է պրոֆեսիոնալին, և տեղի է ունենում ձախողում:
Համաշխարհային պրակտիկան գիտի նման ձախողման դասագրքային օրինակ՝ Ռոն Ջոնսոնը J.C. Penney-ում: Ջոնսոնը Apple-ի գերաստղն էր, նրանց հանճարեղ մանրածախ խանութների ստեղծողը: Երբ նրան վարձեցին J.C. Penney ցանցը փրկելու համար, նա փորձեց ներդնել իր տեսլականն ու «մենակատարի» ոճը մի համակարգում, որը տասնամյակներ շարունակ աշխատել էր այլ սկզբունքներով: Նա հաշվի չառավ ընկերության ներքին մշակույթը, չեղարկեց գնորդների համար սովորական դարձած զեղչերը և փորձեց պարտադրել օտար միջավայր: Արդյունքը՝ միլիարդավոր վնասներ և աշխատանքից ազատում:
Բացատրեմ, թե ինչու է դա տեղի ունենում: Պատկերացրե՛ք ստեղծագործ մարդու արհեստանոցը: Կողքից դա սոսկալի թափթփվածություն է. թղթեր, գործիքներ, ինչ-որ իրեր: Բայց հենց որ դուք ինչ-որ փաստաթուղթ եք խնդրում, նա ակնթարթորեն հանում է այն անհրաժեշտ դարսակից: Նրա համար դա քաոս չէ, այլ իր սեփական, օրգանապես ստեղծված կարգը: Նա այստեղ գիտի ամեն մի մեխի տեղը, որովհետև ինքն է այն խփել:
Երբ գալիս է կողմնակի մարդ, նա հայտնվում է ուրիշի քաոսում և չի կարողանում կողմնորոշվել դրանում: Լիազորությունների փոխանցման խնդիրը լուծվում է միայն մեկ դեպքում. երբ դուք ձեր «ստեղծագործական կարգը» վերածում եք պարզ ու հասկանալի համակարգի, որը կկարողանա ընկալել ցանկացած այլ մարդ: Միայն այդ ժամանակ վարձու ղեկավարը կկարողանա ստանձնել գործը և արդյունք ապահովել:
Ալեքսանդր Վիսոցկի,
բիզնեսի կառավարման փորձագետ
