«ՎիվաՍել-ՄՏՍ»-ն իր բյուջեում նախատեսում է եւ բիզնես-շահեր, եւ կորպորատիվ պատասխանատվության ծրագրեր
– Վերջերս «ՄՏՍ» խումբը հրապարակեց 2010թ. 1-ին եռամսյակի կտրվածքով իր հաշվետվությունը՝ ներառյալ «ՎիվաՍել-ՄՏՍ»-ի մասով: Ի՞նչ արդյունքներ եք արձանագրել, ինչպե՞ս եք գնահատում ձեր աշխատանքը ժամանակային այդ կտրվածքով:
– Ամփոփելով 1-ին եռամսյակը՝ կարող ենք հստակ ասել, որ մեր բյուջեի բոլոր ցուցանիշներն ապահովեցինք՝ եկամուտից սկսած, ծախսը մի քիչ խնայած, շահույթի մարժան, միջին կտրվածքով բաժանորդների օգտագործած րոպեների քանակը եւ միջին եկամուտը մեկ բաժանորդի կտրվածքով: Ընդ որում, որպեսզի համեմատությունը լինի ավելի ճշգրիտ եւ որակյալ, պետք է հաշվի առնել նաեւ սեզոնայնությունը՝ այս տարվա առաջին եռամսյակը պետք է համեմատենք ոչ թե նախորդ եռամսյակի հետ, այլ՝ նախորդ տարվա առաջին եռամսյակի հետ: Այդ պարագայում երեւում է, որ եկամուտը մնացել է նույնը՝ 17,8 մլրդ դրամ: Եկամուտի ոչ աճ ենք ունեցել, ոչ՝ նվազում:
– Իսկ ի՞նչ դեր ունի սեզոնայնությունը կապի օպերատորի գործունեության հետ:
– Պատկերացրեք, որ ունի: 1-ին եռամսյակն ամենացածր եկամուտներով եռամսյակն է, քանի որ մարդիկ տոներից հետո աշխատում են որքան հնարավոր է խնայել, երկրորդ եռամսյակի ժամանակ ավելի լավ վիճակ է՝ մի քանի տոներ կան, ամառ է գալիս, զբոսաշրջությունն է սկսվում, գագաթնակետը լինում է երրորդ եռամսյակում, չորրորդում մի քիչ իջնում է, բայց ոչ 1-ինի չափ:
– Ուրիշ ի՞նչ հանգամանքներ են ազդել արդյունքների վրա:
– Նախ՝ մրցակցությունը: Չմոռանանք, որ 2009-ի 4-րդ եռամսյակին շուկա մուտք գործեց երրորդ գործընկեր- մրցակիցը, եւ մրցակցությունը թեժացավ: Դրա արդյունքում սակագները սկսեցին պարբերաբար վերանայվել, իսկ երբ սակագինը վերանայվում է՝ վտանգ է ներկայացնում եկամուտների հոսքի պահպանման համար: Թեեւ, երբ սակագինն իջնում է, բաժանորդն ավելի հաճախ է օգտվում ծառայությունից: Բայց եթե սակագինն իջնում է, բաժանորդը պետք է ծառայությունից օգտվելու ծավալը դարձնի այդ իջած տոկոսի կրկնապատիկը, որպեսզի կարողանանք ապահովել եկամուտը: Ասենք, երբ սակագինն իջնում է 25%-ով, ապա եթե բաժանորդը չկրկնապատկի խոսելու րոպեների քանակը, մենք չենք կարող փոխհատուցել ծախսերը եւ այդ ժամանակ պետք է իմանանք, որ մեր եկամուտը կնվազի:
– Ի վերջո, այդ բոլոր նրբությունները հաշվի առնելով՝ ի՞նչ ստացվեց:
– Այս կերպ համեմատելով՝ մենք տեսանք, որ եկամուտը մնացել է նույնը, իսկ բաժանորդի կողմից միջին ամսական կտրվածքով օգտագործված րոպեների քանակն աճել է գրեթե 30%-ով՝ 170 րոպեից դառնալով 220 րոպե: Մենք կարողացանք եկամուտների հոսքը պահպանել մոտավորապես միեւնույնը: Չնայած ARPU-ն՝ մեկ բաժանորդին բաժին ընկնող միջին եկամուտը, 2009թ. առաջին եռամսյակին շուրջ 2900 դրամ էր, 2010թ. առաջին եռամսյակին՝ 2800: Դա բավականին լավ տվյալ է՝ սակագների կտրուկ իջնելու պարագայում, եւ պատճառն այն է, որ մեր բաժանորդները մոտ 60 հազարով ավելացել են՝ նախորդ եռամսյակի հետ համեմատած, դրա շնորհիվ մենք ապահովել ենք այդ եկամուտները: Ընդհանուր առմամբ՝ լավ արդյունքներ են. կարեւորը, որ կարողացել ենք մեր բյուջետում նախատեսածն ապահովել եւ դեռ մի քիչ էլ գերազանցել այդ ցուցանիշները:
– Սովորաբար, մեր ընթերցողները դժգոհում են բոլոր բջջային օպերատորներից՝ ոչ այնքան բջջային ծառայությունների, որքան ինտերնետ կապի մատուցման որակի առումով: Ձեր մրցակիցներից մեկը պարբերաբար հայտարարում է, որ՝ ա՛յ, երկու շաբաթից, տասն օրից, մեկ ամսից կլավացնի ինտերնետային կապի որակը, դուք ի՞նչ կասեք՝ ինչո՞ւ է որակն այդքան վատը եւ ե՞րբ կլավանա:
– Երբ երրորդ օպերատորը մտավ շուկա, տվյալների փոխանցման շուկայում պայքարը շատ թեժացավ, որովհետեւ միանգամից շուկա մտավ նոր ռազմավարություն՝ ինտերնետի սակագները միանգամից մեծ տոկոսով նվազեցնել: Դրանից հետո պահանջարկը շատ արագ մեծացավ: Մենք, բնականաբար, արագ արձագանքեցինք՝ մենք էլ իջեցրինք սակագները, եւ մեզ մոտ նույնպես պահանջարկի կտրուկ աճ եղավ՝ մոտավորապես 750%: Երբ մրցակցություն կա, զարգացումն ապահովելու համար պետք է 4 ուղիով գնալ՝ ընդլայնել տեխնիկական ցանցը, դրա հետ մեկտեղ ապահովել ընդունելի որակ, գործող սակագները միշտ ենթարկել վերանայման, եւ վերջինը՝ միշտ ստեղծել նորարարական ծառայություններ, նոր առաջարկներ՝ մատչելի սակագներով: Ինտերնետի պարագայում ցանկացած տեխնիկական ցանց ունի թողունակության սահմանափակում՝ չկա որեւէ տեխնիկական ցանց, որ անսահմանափակ հնարավորություններ ունենա: Ի վերջո, այդ ցանց կոչվածը երկաթ եւ ծրագիր է. ծրագիրը կառավարվում է լիցենզիայով, իսկ լիցենզիան բանալու նման է՝ դռներ է բացում եւ կողպում: Հետեւաբար, երբ բաժանորդների կտրուկ աճ եղավ, այդ սահմանափակ թողունակությունը չբավարարեց, եւ որակի անկումն անխուսափելի էր՝ բոլոր օպերատորների համար:
– Եվ ո՞րն է ելքը:
– Ելքը ցանցի զարգացումն արագ քայլերով առաջ տանելն է:
– Իսկ դա միայն օպերատորների՞ց է կախված, թե՝ այլ հանգամանքներ էլ կան:
– Երկու խնդիր կա. տեխնիկական զարգացումն օպերատորներից է կախված, իսկ ինտերնետի մեծաքանակ ներմուծումը կախված է արտասահմանյան օպերատորի մատուցած ինտերնետի որակից: Ներկայումս մենք ներմուծում ենք ինտերնետ տարբեր աղբյուրներից, եւ երբ տեսնում ենք որեւէ աղբյուրի որակն ընդունելի չէ՝ անցնում ենք մյուս աղբյուրին: Երբեմն տատանվում են որակները. ասենք, եթե մենք ներմուծում ենք Ա աղբյուրից եւ Բ աղբյուրից, մի շաբաթ կարող է Ա-ն լավ որակ տալ, մի շաբաթ՝ Բ-ն, եւ մենք արագ փոխում ենք: Տեխնիկական զարգացումն օպերատորի խնդիրն է, եւ Հայաստանի երեք օպերատորներն էլ ամենօրյա աշխատանքներ են տանում, որ զարգացնեն եւ ուժեղացնեն իրենց ցանցերը, բայց դա ոչ մեկ օրվա, ոչ էլ մեկ շաբաթվա աշխատանք է, դա ամենօրյա, պարբերաբար իրականացվող գործունեություն է, քանի որ ներառում է ՀՀ ողջ տարածքում սփռված բոլոր կայանների վրա կատարվող աշխատանքները:
– Ինտերնետային կապի ոլորտում ի՞նչ արդյունքներ եք գրանցել այս տարվա 1-ին եռամսյակին՝ նախորդ տարվա նույն ժամանակահատվածի համեմատ:
– Մեծ զարգացումներ են տեղի ունեցել: 2009թ. 2-րդ եռամսյակին՝ ապրիլի 17-ին, երբ շուկա թողարկեցինք 3-րդ սերնդի տեխնոլոգիան՝ Երեւան, Գյումրի եւ Վանաձոր քաղաքներում, իսկ 2009-ի հոկտեմբերին՝ մնացած մարզերի մեծ քաղաքներում եւ մեծ գյուղերում, մեծ զարգացում էր: Եթե բաղդատենք 2010-ի 1-ին եռամսյակը 2009-ի 1-ին եռամսյակի հետ, տոկոսային առումով 1000-ների աճ է եղել: Այն ժամանակ դժվար էր պատկերացնել, որ այսքան մեծ պահանջարկ կա, քանի որ շուկայում գործող ինտերնետ- պրովայդերները կարծես թե բավարարում էին պահանջարկը, բայց իրականում ինտերնետի օգտագործման ծարավ կար, հետեւաբար մենք վերանայեցինք մեր ռազմավարությունը՝ հատկապես լայնաշերտ ինտերնետի ոլորտում եւ հիմա արդեն իրականացնում ենք մեր UMTS/HSPA տեխնոլոգիայի վրա հիմնված 3-րդ սերնդի ցանցի ներդրման 3-րդ փուլը, որը ավարտին կհասցվի այս տարի: Զուգահեռաբար զարգացնում ենք մեր ենթակառուցվածքը, ինչը թույլ կտա դիմանալ այս ծանրաբեռնվածությանը եւ բավարարել պահանջարկը, որպեսզի հնարավոր լինի ապահովել բարձր որակ:
– Պարոն Յիրիկյան, այնպես է ստացվել, որ մեր հասարակության մեջ «ՎիվաՍել-ՄՏՍ»-ն առաջին հերթին ասոցացվում է տարբեր բարեգործական ծրագրերի հետ: Օրերս էլ մշակույթի նախարարի հետ համատեղ ասուլիսի ընթացքում հայտարարեցիք այս տարի մշակույթի ոլորտում իրականացվող ծրագրերին ավելի քան 1 մլրդ դրամ հատկացնելու մասին: Ինչո՞ւ եք նախապատվությունը տալիս այդ ոլորտներին՝ մշակույթ, կրթություն, դա ինչ-որ հատուկ քաղաքականությո՞ւն է, թե՝ իրենք են շատ խնդրում օգնել:
– «ՎիվաՍել-ՄՏՍ»-ը բարեգործությամբ չի զբաղվում: Մենք առաջնորդվում ենք կորպորատիվ պատասխանատվությամբ: Մշակույթ, կրթություն, սպորտ եւ երեխաներ՝ սրանք են այն ոլորտները, որտեղ փորձում ենք մեր հանրությանը հուզող հարցերը մի քիչ կարգավորել: Ասենք՝ քաղցկեղի կանխարգելման հետ կապված ծրագիր ենք իրականացրել՝ ընկերությունը նախորդ ամիս 68 միլիոն դրամ արժողությամբ ախտորոշման գերժամանակակից սարքավորումներ տրամադրեց Ուռուցքաբանության ազգային կենտրոնին: Նորածինների մահացության բարձր ցուցանիշ կար, պետք է այն կանխել, որոշեցինք համալրել ծննդատները անհրաժեշտ ախտորոշիչ սարքավորումներով, որպեսզի պահպանենք մեր նորածինների կյանքը: Արդեն հատկացրել ենք անհրաժեշտ սարքավորումները մայրաքաղաքի բուժհաստատություններին, վերապատրաստել ենք բուժաշխատողներին: Իրականացվել են բազմաթիվ այլ ծրագրեր եւս: Ինչո՞ւ ենք աշխատանքներ իրականացնում մշակույթի ոլորտում՝ որովհետեւ մշակույթը մեր անձնագիրն է աշխարհում, մեր ինքնությունն է, մեր անցյալը եւ այն, ինչ պետք է ժառանգենք մեր սերունդներին, սպորտը՝ որովհետեւ առողջ մարմնում առողջ հոգի եւ առողջ միտք կա, կրթությունը՝ որովհետեւ պատանիները մեր ապագան են, եթե նրանց վրա չաշխատենք, չներդնենք, ապա ինչի՞ վրա պիտի ուշադրություն դարձնենք: Ամենը, որ անում ենք՝ մեր պատասխանատվություններից մեկն է. մենք պատասխանատու ենք կապի ոլորտում, պատասխանատու ենք տնտեսության մեջ, նաեւ պատասխանատու ենք որպես կորպորատիվ քաղաքացի:
– Նախապես պլանավորո՞ւմ եք, թե որքան գումար պիտի տրամադրեք կորպորատիվ պատասխանատվությանը, թե՞ նման հարցերը ընթացքում են լուծվում:
– Անշուշտ, ամեն տարի նախատեսում ենք բյուջեում որոշ հոդվածներ՝ նման ծրագրերի համար, այնպես չէ, որ հանկարծ որոշում ենք՝ այս կամ այն անել: Նախապես ծրագրում ենք, բյուջեն հաստատվում է, եւ մենք իրագործում ենք այդ ծրագրերը, ու սա է պատճառներից մեկը, որ երբ տարվա ընթացքում մեզ մի բան են առաջարկում, մենք մերժում ենք, ասելով, որ բյուջեն արդեն նախագծել ենք, եւ մեր ծրագրերն արդեն իրականացման փուլում են:
– Իսկ այդ գումարները նույնն են ամեն տարի, թե՞ տատանվում են:
– Տատանվում են՝ կախված ծրագրերից, բյուջեում նախատեսված գումարից եւ բաժնետերերից. երբ բյուջեն ներկայացնում ենք մեր բաժնետերերին, կարող է այդ գումարը մնա մեր առաջարկածի պես, կարող է նվազի, եւ նույնիսկ կարող է մի քիչ էլ ավելանալ: Եթե մենք գործունեության ընթացքում մեր բյուջեի ցուցանիշներն ապահովում ենք, այդ բյուջետով նախատեսված կորպորատիվ ծրագրերն էլ մնում են անփոփոխ եւ ծառայեցվում են նպատակին: Եվ մենք ամեն տարի նախատեսում ենք ու նախատեսելու ենք նման գումարներ, եւ ձգտելու ենք մնալ առաջատարը շուկայում, որպեսզի կարողանանք այս պատասխանատվության արշավը շարունակել:
